Et si le patron, c’était nous ? Le pari des coopératives de producteurs

CC : À travers vos deux expériences, pouvez-vous nous raconter comment on récupère un outil de production capitaliste pour le transformer en coopérative ?

Olivier Leberquier (OL) : Je ne crois pas qu’il y ait de recettes miracles. Avec La Belle Aude, on a une histoire assez proche même si, chez eux, le conflit a duré moins longtemps. Ils ont été plus efficaces que nous ! À l’annonce de la fermeture du site de Carcassonne, ils nous contactent. On partage avec eux notre expérience d’un an et demi de lutte. Ils prennent nos experts et travaillent comme nous à la fois juridiquement pour contrer leurs patrons et en même temps sur le projet alternatif. Cependant, eux ne récupèrent pas l’outil industriel. Nous, c’est différent puisque, dès le départ, à l’annonce de la fermeture, nous revendiquons la reprise de l’usine par les salariés. À la base c’était plutôt un slogan symbolique, revendicatif, une façon de se dire : « OK, vous pouvez partir, mais ce sera sans rien, il n’y aura pas un boulon qui sortira d’ici ! » Nous étions très en colère… Et finalement, nous avons réussi à obtenir les conditions de reprise de l’activité, avec des moyens en plus pour créer la coopérative. Nous avons récupéré la totalité de l’outil industriel qui appartenait à Fralib pour un euro symbolique, y compris les machines qui étaient stockées à l’extérieur et qui ont été rapatriées sur le site.
Pour en arriver là, nous nous sommes battus sur plusieurs fronts. D’abord, sur le volet syndical. Nous étions cent quatre-vingt-deux à l’annonce de la fermeture et nous avons lutté jusqu’au bout à soixante-seize, ce n’était pas gagné d’avance !

« Nous avons récupéré la totalité de l’outil industriel qui appartenait à Fralib pour un euro symbolique, y compris les machines qui étaient stockées à l’extérieur et qui ont été rapatriées sur le site. »

En parallèle, nous avons mené une lutte juridique : nous avons fait annuler trois plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) et c’est notamment cette lutte juridique qui a contraint Unilever à venir négocier au bout de près de quatre ans de mobilisation.
Il y a aussi la lutte économique : pour pouvoir bien mener la lutte juridique, nos experts économiques nous ont aidés à faire la démonstration qu’il n’y avait rien qui justifiait la fermeture du site. Ils nous ont aussi aidés à construire un projet alternatif qui tienne la route avec un modèle économique qui fonctionne encore aujourd’hui.
Une lutte médiatique. Nous avons réussi à fédérer et à faire parler de nous et de notre combat.
Le dernier point, qui n’est pas neutre non plus, c’est la lutte politique. Grâce à la lutte médiatique et à ce que nous avons pu mener au niveau juridique, forcément les politiques se sont intéressés à nous ; nous avons traversé, pendant ces quatre ans, toutes les élections qui existe en France (départementales, législatives, régionales, municipales et même les présidentielles) ce qui fait qu’à chaque élection, nous étions quasiment devenus un passage obligé pour les candidats, notamment celles et ceux de gauche. Le premier à être venu c’est Pierre Laurent qui était à l’époque le secrétaire national du PCF. Quelque temps plus tard, André Chassaigne, potentiel candidat du Front de gauche, est devenu un des trois coprésidents du comité de soutien de la lutte des Fralibs.

Christophe Barbier (CB) : Il n’y a pas de mode d’emploi particulier. Dans notre cas, cette révolution – car c’est bien une révolution dont on 
parle –, est liée à plusieurs facteurs :
Un syndicat fort, premier facteur essentiel de notre mouvement.
Un mouvement local très actif avec des citoyens et des militants engagés dans la lutte et des rapprochements avec des élus locaux, qui ont permis de créer cette synergie, ce rapport de force.

À cette époque, Pilpa était une des seules entreprises qui amenait de l’activité économique dans le département, par la transformation industrielle, et il n’y avait pas de raison économique viable pour fermer l’usine, malgré ce que disait la direction. Sachant que l’Aude était alors un des départements les plus pauvres de France, en raison notamment des fermetures d’usines des années 2000 (Formica à Narbonne, les chapel­leries dans la haute-vallée au sud de Limoux, la mine d’or de Salsigne…), de le voir ainsi être dépouillé de ses richesses, c’était pour nous une raison supplémentaire de nous révolter.
Ensuite, il y avait une très bonne entente entre salariés, cela a vraiment joué en notre faveur. Pilpa, c’était une petite PME d’une centaine de salariés, tout le monde se connaissait. Ça a vraiment permis de souder l’équipe. Au départ, nous ne voulions pas que l’entreprise ferme, nous voulions que ça continue. Déjà, parce que la prime de licenciement, ça ne ramène pas obligatoirement à de l’emploi, surtout dans un département comme le nôtre. En plus, il y avait une moitié de salariés qui avait plus de 50 ans, or on sait à quel point il est difficile de retrouver un emploi qualifié à cet âge-là !

CC : Comment fonctionne concrètement la coopérative (parts sociales, prises de décisions collectives, répartition des responsabilités,...)

OL : En ce qui concerne les parts sociales, ce fut un grand débat. Avec ce que nous avons récupéré à Unilever – 100 000 euros d’indemnité de préjudice par personne auxquels s’ajoute l’indemnité de licenciement –, nous avions les moyens collectifs de créer la coopérative. Nous avons fait le choix réfléchi de ne pas verser toutes nos indemnités dans le capital social, sinon le barème aurait été trop élevé pour les futurs coopérateurs. Pour nous, l’idée c’est quand même que les futurs salariés deviennent aussi des futurs coopéra­teurs. Si on leur dit : « Pour être coopérateur chez nous, il faut signer un chèque de 100 000 euros », ça ne le fait pas… 10 000 non plus d’ailleurs ! Du coup, nous avons réfléchi à un niveau inférieur, même si nous voulions qu’il soit quand même assez important. Il a été retenu par les coopérateurs fonda­teurs un capital à 3 000 euros minimum. Cela étant, il est permis dans nos statuts de mettre davantage, à condition qu’un coopérateur ne dépasse pas, à lui tout seul, 50 % du capital. Ce qui fait qu’aujourd’hui le capital évolue entre 3 000 et 11 000 euros par personne. Toutefois, cela ne change rien dans la vie démocratique de la coopérative, celui qui a plus de parts que la moyenne – une part équivalant à 50 euros chez nous –, a toujours une seule voix au moment du scrutin.

« Celui qui a plus de parts que la moyenne – une part équivalent à 50 € chez nous –, a toujours une seule voix au moment du scrutin.»

Dans nos statuts, il est aussi indiqué que les nouveaux salariés ont trois ans pour faire acte de candidature et que la prise de parts est évolutive. C’est-à-dire qu’on ne fait pas signer un chèque de 3 000 euros, on fait ça progressivement, ce qui permet de ne pas inquiéter les nouveaux salariés.
Concernant les décisions et le fonctionnement collectif de la vie coopérative, nous essayons de faire vivre la démocratie le plus possible. Très régulièrement, nous nous réunissons en assemblée générale, c’est ce qui est souverain chez nous.
Notre organigramme en cercle est celui sur lequel nous nous appuyons pour la vie démocratique de l’entreprise. L’extérieur du cercle, c’est l’assemblée générale des coopérateurs. Ce qui veut dire symboliquement qu’il n’y a rien qui peut sortir de la coopérative sans que cela passe par les coopérateurs. Ensuite, l’assemblée des coopérateurs élit son conseil d’administration, qui est pour nous l’organe de direction de l’entreprise. Le conseil d’administration sert à prendre les décisions au jour le jour. Parfois, il faut être réactif, ainsi nous avons décidé de fonctionner avec un comité de pilotage élargi. Il est constitué de trois permanents : le directeur général, le responsable des achats, planning et logistique, et moi-même, le président.

CB : Les coopératives sont un modèle assez peu développé en France. Il est souvent mal perçu par le patronat qui peut s'effrayer que les ouvriers reprennent une activité par eux-mêmes. On l’a vu avec la lutte des Lip dans les années 1970, c’était vraiment une lutte frontale entre les élites et les salariés ouvriers. Cette vforme juridique de coopérative existait depuis des dizaines d’années. Personnellement, je n’en avais jamais eu connaissance, même pas à travers mon syndicat. Et donc, par le biais de ce conflit, j’ai appris ce que c’était une SCOP. D'ailleurs, je ne savais même pas qu’il était possible que des salariés puissent être eux-mêmes sociétaires de leur activité.
Déjà, il y a des statuts qui sont gérés par la Confédération générale des SCOP, située à Paris. Cette confédération a des antennes régionales un peu partout avec des délégués qui conseillent les entreprises et les personnes qui veulent se monter en coopérative. Ils forment sur la vie coopérative elle-même, sur la démocratie en entreprise, sur l’animation de réunions, sur la gestion et le management, etc. Nous avons beaucoup été aiguillés par ce mouvement-là qui existait depuis des années et qui, à mon avis, se trouve encore en sous-capacité par rapport à ce qu’il pourrait être dans notre pays.

« Il faut le dire haut et fort : sans le syndicat, nous ne serions pas là aujourd’hui. »

La valeur essentielle d’une SCOP est que tout le monde, quelles que soient ses capacités dans l’entreprise, au niveau du travail, est amené à prendre des responsabilités. Nous sommes responsables de nos actions au quotidien, par rapport à ce qu’on fait, parce que nous travaillons pour nous-mêmes, que nous sommes portés par la fierté de notre travail. Mais en même temps, nous participons à un collectif et donc, parfois, il faut mettre son ego de côté quand on n’est pas d’accord avec des décisions qui ont été prises, et se plier au choix de la majorité. Il y a ainsi un véritable enjeu d’éducation aux valeurs et pratiques démocratiques dans le modèle co­opératif.
Nous concernant, nous avons choisi la forme juridique de la société anonyme, mais gérée en coopérative, c’est-à-dire qu’il y a un conseil d’administration, avec neuf membres qui représentent les salariés sociétaires, et un président (aujourd’hui, c’est moi). À partir de là, par le biais du conseil d’administration, nous réfléchissons, nous mettons en place une stratégie globale et, après, nous le proposons en assemblée générale. Par exemple, en 2014, nous nous sommes dit que nous allions faire un bon produit, un produit qui soit satisfaisant en qualité pour nous-mêmes, pour les consommateurs, et qui soit vendu dans les grandes surfaces.
Au début de la lutte, nous étions cent vingt-quatre salariés et nous avons fini à dix-neuf au moment de la création de la SCOP, soit un peu plus de 10 %. Ça a été un choix commun, nous n'avons forcé personne. C’est-à-dire que toute personne qui voulait entrer dans la SCOP, quel que soit son niveau de compétences, y entrait. Il n'y avait pas de conditions d’entrée. C’est aussi l’esprit du mouvement syndical, on est mû par la coopération, la solidarité, le partage. On pense que chacun a le droit de créer son entreprise. Il faut le dire haut et fort : sans le syndicat, nous ne serions pas là aujourd’hui.
Après dix ans d’activité, il doit rester treize ou quatorze sociétaires des dix-neuf du départ. Entre-temps, il y a eu des départs en retraite, des nouveaux sont arrivés. Aujourd’hui, il y a vingt salariés, nous avons fait 3 100 000 euros de chiffre d’affaires en 2024, c’est un peu moins qu’en 2023 en raison des conditions météorologiques défavorables de juin dernier en Occitanie.
Nous tenons quatre ou cinq assemblées générales par an. Nous nous réunissons aussi en journées de sociétaires, ce qui permet de sortir un peu la tête de l'eau et de parler entre nous de développement de l’entreprise. Le conseil d’administration choisit des thèmes de travail (ex : valeurs de l’entreprise, sources de rentabilité, création d’une boutique, responsabilité collective vis-à-vis des intérimaires, etc.). Pour chaque thème, nous mettons en place des petits groupes de travail, nous arrivons à des conclusions qui sont soumises ensuite à la discussion générale.

CC : Dans les principes au cœur de votre démarche, vous avez fait le choix de produits de qualité, et de proximité quand c’est possible. Vous avez également créé une gamme bio. Le fonctionnement en coopérative permet-il une démarche plus responsable, pour les travailleurs comme pour les consommateurs ?

OL : Avec Unilever, nous avons vu la dégradation de la qualité des produits jusqu’à la fin des années 1990 et le début des années 2000. Auparavant, la totalité des plantes étaient issues de la production locale, elles arrivaient ici et nous les coupions sur place. Quand on mettait des arômes, ce n’était que des arômes naturels. Le processus d’aromatisation était ici, nous étions les seuls au monde à l’avoir. Nous fournissions l’aromatisation de la matière pour nous, pour le conditionnement sur place, mais aussi pour les sociétés sœurs de l’ensemble des pays d’Europe de l’Ouest qui avaient des conditionnements en thés aromatisés ou en infusions aromatisées. Nous faisions la matière première et nous l'exportions. On peut dire que nous étions incontournables, ce qui embêtait un peu la direction d’Unilever.

« Aucun secteur de production n’échappe au mode de fonctionnement coopératif. »

Au début des années 2000, les dirigeants d'Unilever veulent couper cette ligne de production, avec pour conséquence l’abandon des circuits locaux, l’acheminement de plantes aromatiques depuis l’autre bout de la planète, le passage à des arômes « naturels identiques », en fait, des arômes chimiques. Ils nous consultent parce que la loi leur impose alors de consulter les représentants du personnel sur tout projet ayant des conséquences sur les emplois ou la stratégie d’entreprise.
C’est ainsi qu’on entame un travail, en faisant venir des experts pour décortiquer leur projet. Au bout de semaines de travail, nous présentons un rapport et nous rendons un avis négatif, qu’ils n’ont évidemment pas écouté. Trois sujets ma­jeurs y sont évoqués. Le premier concerne le passage d’arômes naturels aux arômes chimiques. Nous estimons que nous ne sommes pas là pour empoisonner les consommateurs mais pour leur donner un produit de qualité. Le deuxième, c’est l’emploi, parce que, mine de rien, quand on était en arômes naturels, il n’y avait pas loin de vingt-cinq salariés qui travaillaient sur l’atelier matières premières. En passant à de l’arôme chimique, le concept était beaucoup plus simple : plus besoin d’avoir un effectif compétent, ni important. À l’époque, ils ne supprimaient pas les emplois, ils reclassaient des salariés dans différents postes de production à l’intérieur mais, au bout du compte, c’étaient bien des postes qui étaient supprimés. Et le troisième point, déjà à l’époque, nous avons souligné le fait qu’économiquement, ils commettaient une erreur. Ils allaient certes gagner sur le court terme, parce que, oui, un arôme de synthèse, ça vaut cinq à six fois moins cher qu’un arôme naturel. En plus, un arôme chimique, il est tellement puissant que c’est lui qui fait tout, plus besoin d’avoir une base de qualité et même de quantité, ils pouvaient diminuer le grammage des autres produits. Donc effectivement, économiquement, ils allaient avoir une rentabilité sur le court terme.

CB : En dehors de notre département de l’Aude, les consommateurs ne savent pas que nous sommes une coopérative. Ou alors ils en ont entendu parler parce qu’ils sont un peu informés. En tout cas, ce n’est pas la raison principale de l’achat de nos produits : les personnes l’achètent parce qu’ils sont bons et confectionnés de manière artisanale. Il est difficile de faire connaître notre réalité de coopérative à travers le consommateur lambda, qui se sert dans les grandes surfaces et qui n’a pas souvent le temps de regarder d’où proviennent les produits qu’il achète.
Concernant nos matières premières, il est parfois compliqué de proposer de la production locale. Par exemple la vanille, le café, le cacao ne sont pas produits dans l’Hexagone. Mais il est vrai que la création de la SCOP a permis de faire valoir une bien meilleure qualité que ce qu’on avait avant avec Pilpa, car, par manque de rentabilité, ils ont dégradé le produit, avec des ingrédients médiocres : nous n'utilisions plus du lait entier, mais du lait en poudre, des colorants, des sucres ajoutés en quantité assez importante. Certes, les produits n’étaient pas chers, mais ils n’étaient pas de bonne qualité.
Quand nous avons créé la SCOP, nous voulions repartir sur de nouvelles bases, saines, à l’image de ce que faisaient les anciens. C’est-à-dire de la crème glacée à base de crème fraîche, sans colorant, avec des stabilisants issus de souches naturelles, végétales. Nous souhaitions vraiment faire valoir un savoir-faire plus élaboré que ce que faisait auparavant Pilpa.

CC : Dans une perspective de dépassement du capitalisme, est-il, selon vous, nécessaire de développer ces modes de propriété collective des moyens de production, partout où on le peut ? Pourquoi ?

OL : Oui, la réponse est forcément oui. Si SCOP TI peut servir d’exemple et que ça œuvre à faire changer le modèle économique dominant, tant mieux ! C’est ce que nous essayons de faire à notre petite échelle. Je suis très souvent sollicité pour participer à des tables rondes.
Selon moi, et je le revendique, aucun secteur n’échappe au mode de fonctionnement coopératif. Je me souviens avoir eu cette discussion avec Michael Wamen, le délégué syndical CGT de Goodyear à Amiens, lorsqu’ils étaient en lutte. Il ne croyait pas possible de faire une coopérative pour fabriquer et vendre des pneus de camions. L’argument que je lui ai opposé, c’est que le premier modèle de coopérative qu’on a fait venir à l’usine pour expliquer aux salariés comment ça fonctionnait, c’est une coopérative qui fabrique des isolants électriques pour les lignes à haute tension. Elle s’appelle Ceralep, elle est dans le centre de la France. J’ai eu la même discussion avec nos camarades de Marseille de la SNCM à l’époque, qui étaient en lutte sur fond d'un véritable scandale d’État. S’ils avaient pu obtenir ce que nous avons obtenu, la flotte des bateaux de la SNCM pour un euro symbolique, ils auraient pu créer leur coopérative, et on aurait une ligne maritime pour les pays du Maghreb au départ de Marseille, ou des trajets pour la Corse bien moins chers que ce qu’ils sont aujourd’hui.
C’est sûr que pour certaines entreprises, il vaut mieux que cela passe par la nationalisation, mais il est possible a minima de s’organiser en modèle coopératif ou en modèle coopératif d’intérêt collectif. Enfin, tous ces systèmes qui échappent au camp d’en face.

CB : Pour moi, ce serait une des solutions alternatives – pas la solution ultime, bien entendu ! – de (re)trouver du sens au travail. Je fais partie du conseil d’administration régional car l’objectif est aussi de faire valoir le modèle coopératif en faisant participer l’entreprise à ce mouvement-là.

« Par le biais d’une coopérative, la richesse générée par le travail et l’énergie investie sont redistribuées aux salariées et aux salariés. »

Auparavant, pour les générations de nos parents et de nos grands-parents, c’était le travail qui primait, le salaire en second lieu et les loisirs en dernier. Aujourd’hui, on est sur autre chose, on a besoin de trouver la raison pour laquelle on travaille. Le sens du travail coopératif, c’est de se sentir responsable autant que les autres. C’est redonner l’amour du travail, retrouver la fierté de travailler. C’est arrêter avec ces managements directifs qui oppressent les gens pour amener de la rentabilité, pour enrichir des actionnaires qui spéculent sur l’argent, sur le travail, sur le dos des travailleurs au quotidien. Alors que, par le biais d’une coopérative, la richesse générée par ce travail et l’énergie investie sont redistribuées aux salariées et aux salariés. Donc, c’est gagnant, gagnant. Bien sûr, il y a aussi des inconvénients, comme dans toutes les entreprises, notamment le volet démocratique qui rend les choses plus difficiles à mettre en œuvre parce qu’il faut se parler, il faut savoir communiquer, il faut faire des compromis. Il ne faut pas être individualiste. Mais c’est ça le sens du collectif, et c’est ce collectif qui donne du sens au travail. 

Christophe Barbier est président de La Fabrique du Sud (glaces La Belle Aude).
Olivier Leberquier est président de Scop Ti (thés et infusions 1336).

Propos recueillis et retranscrits par Élodie Lebeau-Fernández.

Cause commune n° 44 • été 2025